初見王文博，很多人對他的印象是少年老成，臉上寫滿了故事。但相處久了，就會發現那些關于90后的特質在他身上顯露無遺。比如，他在拼樂高時眼神流過的純真，他會自我調侃投胎是個技術活兒，他會在朋友圈里說當老板不好玩，還是要多回歸一線去充實飽滿的人生……

22歲回到父親幾十億產值的民企工作，27歲就成為企業的執行總裁。子承父業，在外人看來是理所當然，但現實并不是那樣輕描淡寫，任何一種成功都不是一蹴而就。正如王文博所說：“想當領導，就要看個人成績。靠身份施舍的，我不要。”隨手翻翻他的朋友圈就會發現，他不是在出差就是在出差的路上；身上隨時帶著書，無時無刻不在充電學習；凌晨2點以后休息是常態，卻依然能做到7點以前起床；只要出現在人前永遠是滿血狀態，精力旺盛、戰斗力十足……

躬身入局，基層做起

早在王文博 2 歲那年，他的父親就在博興縣開始了粗放式家庭作坊運營，并于 2003 年創辦實體公司。經過 20 多年的深耕，山東宏鑫源控股集團有限公司已成為中國最大的聚氨酯節能板供應商。

2015 年，王文博從北京師范大學畢業，他看不上父親創立并耕耘了半輩子的企業，更不想回企業上班，于是選擇進入金融行業學做投資。雄心壯志的他學習偉人給家里寫信“孩兒立志出鄉關，學不成名誓不還”。結果，少年的書生意氣終不能轉化為生意場的勝出法寶。灰頭土臉回到山東總部工廠后，自認為滿腹經綸的他在沒有調查就沒有發言權的社會實踐面前，又一次遭受了赤裸裸的物質和精神的雙重打擊。

那一段時間對他來說很難熬。他意識到，必須接地氣融入企業。雖然自己是“企業二代”，原本可以輕松地“站在巨人的肩膀上”接手父親建立的大企業，但王文博沒有直接享受現有的條件，而是堅持深入基層鍛煉。兩年的時間，王文博在行政、生產、運營等基層崗位都待過，熟悉、深研了每一處的工作流程。

2017 年，王文博開始跑業務，沒日沒夜地拜訪客戶、找項目、下工地。那時的宏鑫源是行業中二流的地方性企業，知名度不高。但是，王文博趕上了好時候。2017 年10 月，黨的十九大提出了鄉村振興戰略，我國開始加快推進農業農村現代化建設。菌菇行業、生豬養殖等行業的快速成長催發了大量的訂單需求。2018年初 , 山東省新舊動能轉換綜合試驗區獲批 , 將要建設大量的高端裝備制造產業園。王文博介紹說：“行業頭部企業喜歡做產業園區的工業外墻復合板，宏鑫源和老牌企業競爭還是壓力很大，所以就選擇了換道超車，與菌菇行業、養豬企業合作。”

新型工業化養豬場需要對哺乳、妊娠、育肥、公豬站的環境進行不同的溫度、濕度控制，所需的產品要具備低導熱系數、防火性能，并且供應速度要快。宏鑫源積極聯合著名化工企業巴斯夫進行新產品研發創新，換配方、改設備、上產能三步走。經此一役，王文博對產品工藝以及設備性能有了深入的了解，收獲了不少訂單。2020年，僅金屬節能板材制造這一塊就有了近 20 個億的銷售額。也是在這一年，王文博完成了從一線員工到執行總裁的蛻變，成為一名優秀的企業家。

伴隨著王文博的快速成長，宏鑫源迎來了飛躍式的發展，從地方性企業走向了全國，成為行業內唯一全國布局的品牌供應商，是細分行業唯一一家獲得“中國聚氨酯制品行業十強企業”與“中國建筑金屬屋（墻）面行業綜合競爭力—前十名企業”雙十強認證的企業，是中國建筑材料行業最具影響力品牌之一，是專業的金屬維護和鋼結構產品服務和制造商，年銷售額30億，獲得國家高新技術企業、國家科技型中小企業、山東省消費者滿意單位、省專精特新中小企業、省級守合同重信用企業、山東省著名商標、山東省知識產權優勢企業等榮譽稱號。

勇于變革，持續創新

王文博是一個不服輸的人，遇到問題不會輕易退縮，日以繼夜抽絲剝繭，直到找到最優解決方案，完美解決問題。譬如技術改造，他會反復思考問題發生的原因，帶領團隊反復推敲技術方案，去論證方案的可行性。雖然過程很痛苦，但結果都是好的，這也是宏鑫源得以不斷生產好的產品，為客戶提供好的服務的根本原因之一。

以往的生產管理是在“人”上做文章，人管人、靠嘴和靠經驗做事的情況比比皆是。如果人員熟悉、企業規模小還好，一旦做全國化的工廠制造，靠嘴管理肯定不行。2019 年起，王文博主導和推動企業系統變革、管理模式創新及流程再造等工作，啟動了MES生產管理系統，通過大屏幕就可以看到每一條生產線的運行數據，對于產品生產過程的把控一目了然，保證了全國各生產基地同品質、低成本運行。

王文博喜歡思考，執著去探究事項的內在邏輯。他說這已經成為他的做事習慣，并潛移默化地帶到了工作中。針對如今國內外大背景下實體經濟、制造工廠的信息化建設和數字化轉型，王文博有自己的理解。他認為，企業要從數字化建設中獲取的就是利潤，那利潤的來源是擴大收入及減少支出，對于實體制造企業永遠是營銷、運營、制造的三方聯動及職能服務團隊的輔助配合。營銷對于以銷定產的宏鑫源尤為重要，為此，王文博帶領團隊開發了客戶管理系統（CRM），做到足不出戶就可以隨時知道100多名銷售當下的收入支出情況、報備項目執行情況、成交與丟單數據及原因，以及哪些項目需要公司資源支持。而為運營開發的T100操作系統更是徹底把美國的企業資源計劃（ERP）軟件本地化了，囊括了銷售合同管理、采購合同管理、物流運輸合同管理、內部生產工單管理。王文博說，這些軟件提升的不只是效率，節約的不只是成本，還有更好的客戶體驗和更高的企業福利。

對于當下的市場環境判斷，王文博說 ：“中華民族的偉大復興勢不可當，做事要看大趨勢的，企業要對中國經濟的長期發展充滿信心，要把更多的資源投入企業信息化建設中來，做好企業內部管理的挖掘。”練內功不是保守，不是不發展，而是為了更好地承接與發展。企業需要產業鏈來做大產值，需要供應鏈來抗壓。王文博表示，宏鑫源會在今明兩年調整全國布局，依托最佳供應鏈和最廣輻射范圍兩個原則，更好地服務客戶。

謙謙君子，利涉大川

“二代”想要接班企業不是一件簡單的事情。誠如王文博，摸爬滾打了近8年，才一步步接手企業。總結自己的自我修養，王文博說 ：“首先要品行端正，也就是修身，不能自我約束是很難遇到貴人的，沒有貴人相助的話，做事情是很難順利的。其次要有敬畏之心，成功與失敗都不是偶然的，成敗之間找問題分析原因，切莫有小小成功就沾沾自喜，更不要一遇挫折就垂頭喪氣。再次就是要改變自己，做難而正確的事，比如內向的你要積極爭取登臺演講的機會，脾氣火爆的你要學會控制情緒。還要選擇再次學習、手不釋卷，分享讀書是人人喜而樂見的。再進一步就是多做好事。”

王文博從不認為民營企業是屬于老板自己的，他說：“不義而富且貴于我如浮云，而國家興亡是匹夫有責。”他帶領宏鑫源積極參與社會慈善事業，牽頭成立慈善基金會，累計慈善捐款500萬元。疫情期間，山東淄博、濱州，重慶永川，湖北鐘祥，火神山、雷神山等地的方艙醫院都有宏鑫源金屬節能板材的身影。他還成立了企業善金會，為有困難的員工提供必要的幫助。

談到企業的發展，王文博說希望在企業修煉內功 的基礎上時刻觀察行業動態以進行精準的收購兼并，然后企業越發展越要考慮員工的收入水平，財富不能過度集中，要用良好的績效分配制度按勞分配。他笑稱：“讓大家都能在宏鑫源賺到錢才是我最開心的。